Een artikel dat is gebaseerd op zes jaar actieonderzoek in de Nederlandse diplomatieke arena. In opdracht van het Ministerie van Buitenlandse Zaken hield Hans Vermaak zich bezig met de vraag: wanneer werkt ontwikkelingssamenwerking wel en wanneer niet en waardoor komt dat dan?

Veranderingen in organisaties zijn vaak aanleiding voor conflicten. Het management bedenkt weer eens hoe het anders moet en de mensen zonder macht en invloed worden geacht in de juiste richting te bewegen...

Wie geven we de schuld? Wie is verantwoordelijk voor de oorzaak van het probleem en wie is verantwoordelijk voor de oplossing? Wat is daarop jouw visie?

Hoe kom je tot echte veranderkracht? Hoe zorg je ervoor dat er ook daadwerkelijk wat terechtkomt van de prachtige plannen die bedacht worden? Hoe slaat men de brug tussen plannen en uitvoering? In dit artikel introduceren de auteurs vijf slaagfactoren voor veranderkracht.

Wat doen mensen in geval van een conflict, in situaties van tegengestelde belangen? Rationeel verklaren we het gedrag van onszelf en anderen objectief in termen van oorzaken en gevolgen en bepalen vervolgens netjes wie de meeste schuld heeft aan de situatie. Niet dus!

Werken met organisatieopstellingen, voortgekomen uit de familieopstellingen zoals door Hellinger ontwikkeld, is een methodiek die in Nederland sinds het begin van deze eeuw wordt toegepast...

Nu in opkomst: duurzaam leiderschap. Duurzame leiders moeten duurzaamheidscompetenties hebben, om goede leiders te kunnen zijn. Dat vraag om passende scholing.
 

Effectonderzoek is belangrijk; graag willen we weten wat een coachtraject effectief maakt. Dit artikel beschrijft onderzoek waarbij vanuit het perspectief van de coachee gekeken is naar factoren die bijdragen aan de effectiviteit van coaching.

Hoe te handelen, als coaching niet werkt? Een groot internationaal productiebedrijf heeft daar ervaring mee.

Een aha-moment, waarbij er opeens een 'lampje' gaat branden in ons hoofd, is vaak een omslagpunt. Het is een signaal van een betekenisvolle gebeurtenis die bijdraagt aan een belangrijke verandering in ons leven. Is dat niet wat we beogen als coach?

Bij een coachopleiding vertelde een student over het ‘pingmoment': het moment waarop er tijdens een coachgesprek ‘iets' gebeurt. Iets wezenlijks, iets belangrijks.

Welke interventies zijn effectief als het gaat om supervisie, intervisie en coaching? En welke eigenschappen, welke houding en welk gedrag van de professional dragen bij aan de effectiviteit van de begeleiding? Met andere woorden: wat en wie werkt?
 

Is e-coaching de nieuwe manier van leren bij uitstek? Gemakkelijk, altijd en overal, en zelfs niet-menselijk, zoals de titel van dit artikel aangeeft? Het artikel beschrijft de ontwikkeling van een e-coachingsprogramma en een onderzoek naar de werking ervan.

'Coaching is niet de cliënt iets leren, maar de cliënt helpen om te leren.' Een prachtige zin uit dit artikel waarin de relatie tussen coaching en leren wordt gelegd.

Niet iedereen is een Einstein, maar ieders intellectueel vermogen kan groeien: dat is de opvatting van Carol Dweck. Zij deed onderzoek naar het effect van overtuigingen over leren op het succes van leerlingen.

Op dit moment zijn er drie heel verschillende generaties actief op de arbeidsmarkt. De babyboomers, de generatie X en de generatie Y. Elke generatie heeft eigen kenmerken, manieren van communiceren en leerstijlen. Hoe leren deze generaties van en met elkaar?

Dit artikel vormt de inleiding van een speciale uitgave van het tijdschrift Human Relations met als thema ‘sensemaking, organizing and storytelling'. Mensen en organisaties zien zich steeds vaker geplaatst voor situaties die vragen om betekenisgeving.

Deze maand een primeur: de glossary, het eerste product van het ECVision project (o.a. van ANSE).

Mensen noemen me Chris. Dat heb ik altijd leuk gevonden - laat ze maar denken dat ik een man ben...

Generationele aspecten kunnen de oorzaak zijn van verschillen in leerstijl en manier van werken, en van miscommunicatie en competitie.